教育类心理经典案例
不可小看的“潘多拉现象”
古希腊神话中的大帝宙斯，一次派侍女潘多拉传递魔盒。在交给潘多拉魔盒时,宙斯叮嘱她万万不能打开盒子。然而，宙斯的告诫，反倒激起潘多拉不可遏制的好奇和探究欲望，于是她不顾一切得打开魔盒，结果，盒子里装有的所有罪恶都跑到了人间……
——摘自《希腊神话故事》
教育实例一：一年级学生刚来学校上课，什么都不懂，为了早日让学生适应学校生活，也为了让孩子们远离危险，所以一开学我就响应学校的号召，警告学生不得在无人陪伴的情况下到学校操场上的活动区去玩，那里有单杠、双杠还有爬竿等，虽然下面是沙坑，但是由于学生的自我保护能力不够，为防止他们受到意外的伤害，班主任老师总是三令五申：要学生不准去玩，说那里没什么好玩的，只是几根竿子而已。如果不当心还会摔下来，曾经有个学生就是因为没听老师的话，顾自己跑去玩，所以摔下来跌断了胳膊。虽然每天都在耳提面命的强调，苦口婆心的教导，但是后来我发现这样“反复重复”的后果是激起了更多学生的好奇心，因此还是经常有学生偷偷的跑到那里去玩，而小事故也就经常不断发生。
教育实例二：贝贝是小学三年级（1）班的学生，在学校里是出了名的调皮鬼，上课坐不住，屁股下面像是抹了油似的，手和脚总是没有停下来的时候。最令人气愤的是，他的脾气很倔强。在家里从不肯自己完成作业，如果妈妈让他做作业，他就发脾气，不吃饭，不睡觉，不理人，妈妈越是要他怎么做，他就偏偏的妈妈对着干；在学校里，他经常说粗话，骂人，还打架，如果老师批评他，那么这一天我就别想听见他叫你一声老师，相反会有更多的学生来告状贝贝又闯祸了。对于这个学生真的好令人头痛呀！
如今，当人们对禁止感到理由不充分时，就会不可遏止自己的探究欲望，从而心理平衡会朝违反禁止的方面倾斜，使人倾向于做出反面的行为。这里我们移用潘多拉打开魔盒的神话，称之为“潘多拉现象”。
面对学生的这些表现，我常常一个人静静地思考，查阅了很多资料，最终我发现这些表现的出现和学生的逆反心理有很大的关系，由此我展开了一系列的研究。
“逆反心理”一词在近几年广泛流行，而且这一现象呈现出了越来越低龄化的趋势。逆反心理,是人们对待事物的一种特殊态度，是指受教育者在接受教育的过程中,因自身固有思维模式和传统的观念定式与特定的教育情景下产生的认知信息相对立、与一般常态教育要求相背离的对立情绪和行为意向。
我通过对本校三、四、五年级学生的一次不记名问卷调查发现，当前有15%——20%的小学生存在不同程度的逆反心理倾向，如：对于革命人物的宣传，学生的反应不仅冷淡，而且反感；有学生说：“我一见到他就反感，一听到他讲话就不舒服”；有学生把尊敬老师看成是“溜须拍马”；把向老师汇报情况帮助同学进步说成是“出卖朋友，不够意思”；把劝阻同学打架看作是“多管闲事”；把刻苦学习，努力为他人服务看作是“傻瓜”，……凡此种种，都是逆反心理的表现。这是儿童成长历程中一个必然的阶段，特别是中高段学生，处于这一时期的儿童，由于心智发展自我意识的发展，有了一定的思维，主观能动性也随之增强，表现欲望强烈，其逆反心理障碍尤其严重。
一、 “潘多拉现象”是怎么形成的？
“逆反心理是客观环境与主体需要不相符合时产生的一种心理活动，具有强烈的抵触情绪。” ——《心理学大词典》。换言之，逆反心理是指客体与主体需要不相符合时产生的具有强烈抵触情绪的社会态度。
心理学大量的经典研究表明，探究周围世界的未知事物，是人类普遍的行为反应，是人在长期生物进化中形成起来的具有生物意义的稳定需要。对一件事物作不说明原因的简单禁止，会使这件事物有区别于其它事物的特殊吸引力，使人自然地将更多的注意转移到这件事物上。另外，没有得到解释的禁止会引发起各种推测和假设。当人们对禁止感到理由不充分时，人们就找不到充分理由来遏止自己的探究欲望，从而心理平衡会朝违反禁止的方面倾斜，使人倾向于做出偷食禁果的行为。
学生中存在的逆反现象，部分就源于“潘多拉现象”。小学生的好奇心强，由于阅历和经验的不足，情绪失控，道德观念和社会化发展不成熟。他们不迷信、不盲从，具有较强的求知欲、探索精神和实践意识。但家长或教师在教育孩子时，为了让孩子不走弯路,常用自己的所得经验阻击孩子的好奇心。孩子受好奇心的驱使，听不进大人们忠告，对于越是得不到的东西，越想得到，越是不能接触的东西，越想接触。这样，孩子不听劝告的逆反行为就形成了。
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招徕定价策略
招徕定价又称特价商品定价，是一种有意将少数商品降价以招徕吸引顾客的定价方式。商品的价格定的低于市价，一般都能引起消费者的注意，这是适合消费者求廉心理的。
案例1：
北京地铁有家每日商场，每逢节假日都要举办一元拍卖活动，所有拍卖商品均以1元起价，报价每次增加5元，直至最后定夺。但这种由每日商场举办的拍卖活动由于基价定得过低，最后的成交价就比市场价低得多，因此会给人们产生一种卖得越多，赔得越多的感觉。岂不知，该商场用的是招徕定价术，它以低廉的拍卖品活跃商场气氛，增大客流量，带动了整个商场的销售额上升，这里需要说明的是，应用此术所选的降价商品，必须是顾客都需要、而且市场价为人们所熟知的才行。
案例2：
日本创意药房在将一瓶 200元的补药以80元超低价出售时，每天都有大批人潮涌进店中抢购补药，按说如此下去肯定赔本，但财务账目显示出盈余逐月骤增，其原因就在于没有人来店里只买一种药。人们看到补药便宜，就会联想到其他药也一定便宜，促成了盲目的购买行动。
采用招徕定价策略时，必须注意以下几点：
(1)降价的商品应是消费者常用的，最好是适合于每一个家庭应用的物品，否则没有吸引力。
(2)实行招徕定价的商品，经营的品种要多，以便使顾客有较多的选购机会。
(3)降价商品的降低幅度要大，一般应接近成本或者低于成本。只有这样，才能引起消费者的注意和兴趣，才能激起消费者的购买动机。
(4)降价品的数量要适当，太多商店亏损太大，太少容易引起消费者的反感。
(5)降价品应与因伤残而削价的商品明显区别开来。
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A公司是一家处于西部地区的中外合资网站，成立于上世纪90年代末期，其时正值网络行业高速发展时期。在当时，这家网站的规模属于中下水平，资金实力较其他网站明显偏弱，不可能为所需人才付出发达地区同等高水平的薪酬；同时，由于处于内陆地区，地域较为偏僻和闭塞，工作与生活条件远不及沿海发达地区。以上两方面原因导致该网站在人才竞争领域明显处于劣势，本地人才严重不足，又难以吸引外地高手加盟，尤其在优秀内容编辑这一项上，该网站与竞争对手有很大差距。在网站投资建成几年内，网站内容的深刻度、创新度、吸引力方面都差强人意。2000年，网站引入了一名新的内容部门负责人Z先生，他为激励员工独创了“明星激励法”，情况发生了改变。这一激励法是这样操作的：一方面，为调动众编辑的创造力和工作激情，同时使其得到有效的业务锻炼，Z先生为每位编辑“量身定做”地选择了一位或几位业界有名的“明星”，先通过各种方式向编辑们传达有关“明星”的名气、声誉、身价、收入、生活方式等信息，使编辑对他们产生向往心理，然后Z先生本人和编辑一起，研究“明星”的成长历程，分析、讨论该“明星”在写作、编辑和其它工作方面的风格、长处、短处，并且用心理暗示、创造条件让编辑与这些“明星”认识、对话和商榷问题等方式，让员工明白，这些“明星”不是天生的，也是普通的编辑、记者锻炼成长起来的，只要自己努力，也一定能够成为业界“名人”。另一方面，在公司的制度上，工作安排上，为编辑创造成名的条件，例如设立以编辑个人名字命名的栏目，尽可能安排他们在各种“出头露面”的活动上亮相等等。这种“明星激励法”并未增加企业任何成本，只是给员工制定了具体的、具有美好前景和诱惑力，同时又现实可行的奋斗目标。这样的激励作用迅速收到了成效，短短的半年时间，该网站众编辑在敬业精神、工作态度、工作能力等方面明显提高，内容质量大大提升，访问量快速增加，权威性和影响力也获得长足进步。到2001年，该网站以超过竞争对手总和的市场占有率成为业界唯一的领袖。这是一则花费小、效果佳的激励方式，堪称该行业激励的典型。
B公司是一家从事计算机硬件、软件销售和二次开发的电脑公司，公司规模不大，五十人左右。公司经过多年的打拼，在本地区小有名气，并占有一定的市场规模。随着市场竞争的激烈化，为了继续保持公司的快速超常发展，提高员工的积极性，该公司总经理借鉴当时业界较为风行的“目标管理法”，对员工进行目标管理。其具体操作是这样的：公司根据第二年销售额的预测（公司希望达到第二年实现销售额翻番的目标，因此，将其营业额的预测定为上一年度的两倍），并将这一销售额自上而下，分配到每一部门，再由各部门分配到每位员工头上，取消了原执行的按销售比例提成制度，改为未完成任务时只有极低提成，超额完成任务则有巨额提成。表面上看来，如果业绩真的如公司所愿，能够继续快速增长，优秀员工在超额完成任务后，收入将大幅度提高，而对于不能完成任务的“不合格”员工，公司又降低了花在他们身上的成本，似乎是一举两得的好事。但员工在仔细分析后发现，由于该公司所处市场环境竞争加剧，公司产品优势逐渐丧失，公司规模扩大、销售人员增加导致每位销售人员所拥有的潜在“蛋糕”变小，并且公司在资金实力、内部管理、配套服务方面跟不上快速增长的需要，几乎无人有信心完成二倍于前一年的销售额。多数员工产生了“被愚弄”的情绪。一年之后进行核算，全公司没有一个人能得到高额提成，核心销售人员流失殆尽。两年后，该公司已濒于倒闭。
从以上两则案例可以分析出，激励能否取得成功主要取决于以下几项因素：
（1）第一，激励所采取的方案本身是否在满足企业利益的前提下，能够满足员工的切身需要。
从A公司的情况来看，Z先生激励员工的目的很明确。从公司角度，培养出了高素质员工并充分发挥了他们的潜能，对于员工本人来说，其能力的提高、声誉的确立也会直接带来其自身利益的提高。事实也证明了这一点，经过激励后的员工自身潜力得到了极大发挥，收入也相应增加，不少人还成为业界抢手的“俏货”。当然，A公司的管理者在优秀员工流失这一点上观念开明，他们认定作为一家学习型企业，成为业界的“黄埔军校”，已经成名的员工要离开也不勉强挽留，而是依赖更多低成本并极富进取精神的“学员”去打拼市场。而B公司从激励的目的来看，更多地考虑了公司的利益：销售额增加、成本降低，而没有更多地考虑员工的利益。因此，从激励的出发点来看，过于一厢情愿，最终没有达到激励的目的。
（2）第二，激励措施是否现实可行，并为员工所认可和接受。
A公司方面，其激励措施对员工个人有利而无弊，他们自身虽然会付出一定的努力：更多地加班，更为积极地分析和思考、更加勤恳地写作，但这一牺牲相对于可能取得的重大回报是值得的，事实上公司为他们确立的激励目标对几乎所有员工都极有诱惑力；同时公司管理层采取各种措施引导员工，为他们指明成为优秀编辑的方法和途径，向他们传授“成名”的秘诀，让员工认识到成功其实并非遥不可及，因此在激励操作的过程中，员工普遍积极响应、主动配合。而B公司员工在认真核算过公司对他们的考核标准后，失望地发现公司并没有从实际出发，而是主观地设置绩效目标，即使经过超常努力，也很难达到公司的目标，在完成任务之前，收入却不会因业绩的增长而提高。因此，从目标管理一开始推行，就受到了员工心理上的抵制和排斥，而企业又未能及时发现员工的这一趋向采取补救措施，以致最后激励失败，并导致核心员工的大量流失，企业发展的基础也受到动摇。
（3）第三，在实施激励的过程中，组织是否提供了必要的资源支持。
在A公司实施激励的过程中，其管理者不是单方面地为员工设置激励目标，而是为其提供必要的资源支持：针对每个员工的不同特点和水平的差异，分别为其设定瞄准的目标对象：知名编辑，并对这一目标对象进行了具体的分析，其优秀、值得借鉴的地方在哪里，员工如何进行学习，都有较为详细的指导和帮助；并且，公司还利用各种资源，创造员工近距离甚至零距离接触“名人”的机会，造就员工成名的机会，因此，其激励最后才能落到实处，从资源上保证了员工能够实现激励的目标。在B公司中，情况就大不一样，其管理者从主观的、自身需要的角度选择了目标管理法，其目标的客观性、可操作性、可实现程度就值得怀疑。更重要的是，在激励实践的过程中，公司未能提供必要的资源支持，比如资金、技术、后勤服务等。员工在工作过程中，随着业务量的增加，售前服务的费用增加，对公司技术支持力度的需求增加，对达成的订单的后续服务需求增加，而公司没有认真考虑这些因素，更没有采取相应措施，因此常常不能满足客户提出的关于产品送货、安装、维修、技术支持等方面的要求，并且随着优秀员工流失，这一情况越来越严重，客户对于公司的服务越来越不满，员工增加销售额的目标越来越难以实现，如此恶性循环，最终导致了公司的濒于破产。