各种品牌专卖店如雨后春笋般在全国各地的大街小巷遍地开花，但往往一家新店火爆开业半年后，业绩开始下滑，其中很重要的原因是缺少或留不住优秀的员工;而有一定基础的老店，尝试着开连锁分店，店主也很难找到得力的店长。店主必须亲力亲为，既劳心又劳力。分店的增加，就需要更多的店员，但店主感到难招聘、留不住人的问题，并且新人很难在店里立足，从入职到辞职，平均期限只有三个月，这种情况如不加改变，就会反反复复的出现。可以说，人力资源管理已经成为当前制约众多专卖店健康发展的瓶颈之一。我们在走访市场的过程中，发现一些成功的品牌专卖店在人力资源管理方面已经做了些初步的尝试，并有了各类解决的方案，现在汇总如下供创业者参考:1、以店内的老员工介绍或亲自招募新员工，再由老员工亲自带领新员工，把带新员工情况的好坏作为业绩进行奖励;2、把新员工创造业绩的一部分作为带领老员工的业绩提成，老员工带新员工带的越好，提成越多。通过这些方法就可以造成新员工有归属感和认同度，不会掉头就走，另一方面，也使老员工用心去带，甘心去带。这种解决问题的方式，是非常有效的，使团队具有很强的凝聚力，便于出业绩。但随着时间的推移，就会造成店内的小山头的问题，而目前这种情况解决之道，将会有更好的办法来解决，它需要领导者有更高明的管理手段和管理技巧。1、首先在薪资上进行改革，把基本底薪与服务年限挂钩、把业绩提成与年终奖挂钩。这样调整，可以最大限度地留住老员工，把熟悉管理和业务的骨干人员留下来。这样做，对保持公司整体运转的可持续性发挥巨大的作用。2、对于大部分的未婚员工，在她们结婚生子期间，可以以停薪留职方式，并且在自己家庭稳定下来，再入职后，她的薪资和停职前一样，而不是以新员工对待。3、由于整体的薪资具有不平衡性，会对新员工的工作心态造成一定的影响，使他们的主动性受挫，从而间接影响了工作效率。而有的品牌专卖店实行了组长问责制，即店内的组长对业绩负责，所有员工的招募、培训、管理、业绩考核等，由组长承担相应地责任，而不是业主是店内唯一责任人。等组长对一切操作流程掌握后，员工稳定性就会较强，就成为公司一个稳定的赢利点。适合不适合其他店，还要看各自的实际情况。对于这样的问题，一些门店也曾以合作型的方式在本行业里寻找行业精英，来做连锁，在资金上，总部出大头，合作人出小头，来让他们作为合作型店长进行发展。但这种方式在具体细节上也存在很多的矛盾，有时甚至难以调和。但有的专营店采取了不同的管理模式，当店内的员工在为本公司服务五年或八年，对店内的一切操作流程掌握后，就可以入股或由公司扶植直接开店，把此店作为公司的一部分，它就成为一个很好的赢利点。具体方法如下：1、作为专卖店的老板，他把业绩目标分解到每一个员工的身上，这样老板就不是店内的唯一问责人，而是每一个员工都会积极主动地去努力，增强整店的积极主动性。2、确定店面清晰的目标，考核和及时评估体系。对店内业绩突出的员工，不仅仅有物质上的奖励，更要有精神上赞许，使他们具有一种满足感和成就感，有利于提高员工的工作激情。3、专卖店业绩目标多元化。可以从四个方面的考量指标去分析店面：a、客流量b、客单价c、客忠诚d、客满意。发挥人员的全方位意识，提升人力资源效应。4、通过集体活动或旅游等方式塑造企业的文化氛围。培养企业内团结、向上的氛围，使员工具有归属感。5、引导员工与消费者、员工与员工之间建立一种良师益友的关系。店内员工凭借着自己的专业，对顾客用心交流，使其与消费者建立良好的关系;员工之间专业知识和业务技巧的交流及生活之中的相互关心，也是促进他们之间融洽相处的重要因素。